The Rise of Crowdsourcing | WIRED

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Remember outsourcing? Sending jobs to India and China is so 2003. The new pool of cheap labor: everyday people using their spare cycles to create content, solve problems, even do corporate R&D.

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The Rise of Crowdsourcing

iStockphoto, which grew out of a free image-sharing exchange used by a group of graphic designers, had undercut Harmel by more than 99 percent. How? By creating a marketplace for the work of amateur photographers—homemakers, students, engineers, dancers. There are now about 22,000 contributors to the site, which charges between $1 and $5 per basic image. (Very large, high-resolution pictures can cost up to $40.) Unlike professionals, iStockers don't need to clear $130,000 a year from their photos just to break even; an extra $130 does just fine. "I negotiate my rate all the time," Harmel says. "But how can I compete with a dollar?"

"iStockphoto's micro-payment system has allowed me to increase my profit margin." Welcome to the age of the crowd.

バイ

バックチャンネル 2006年6月1日 12:00

クラウドソーシングの台頭

アウトソーシングを覚えているだろうか？インドや中国に仕事を送るのは2003年のことだ。新しい安価な労働力のプールは、日常の人々が余暇を使ってコンテンツを作成し、問題を解決し、企業の研究開発まで行うことだ。

写真：グレッグ・シーガル

プロフェッショナル

クラウディア・メナシは病人の写真を必要としていた。ワシントンDCにある国立健康博物館のプロジェクトディレクターであるメナーシェは、鳥インフルエンザのような潜在的なパンデミックに特化した一連のインタラクティブなキオスクを組み立てていた。展示デザイナーがキオスク自体の企画を立てたが、メナーシェはテキストに添える画像を探していた。メナーシェは、インフルエンザに苦しむ人々の写真を撮るために写真家を雇うのではなく、既存の画像、出版業界でいうストックフォトを使うことにした。

2004年10月、彼女はカリフォルニア州マンハッタンビーチに住むフリーランスの写真家、マーク・ハーメルのストック写真集に出会った。妻が医師であるハーメルは、医療業界に関連する画像を専門としている。「クラウディアは、くしゃみをしている人、予防接種を受けている人、そういうものを求めていました」と、小柄で物腰の柔らかい52歳のハーメルは振り返る。

国立健康博物館は、2012年までにワシントンのナショナル・モールの一角を占めるという壮大な計画を持っている。「彼らは予算が限られていたので、私の非営利料金を請求しました」とハーメルは言う。彼は妻と義理の息子とシェアしている家の裏にある、居心地の良い、しかし混雑したオフィスで仕事をしている。とハーメルは言う： 写真1枚につき100ドルから150ドル。「企業クライアントが支払う金額の約半分です」と彼は言う。メナーシェは4枚ほどの写真に興味を示していたので、ハーメルにとっては600ドル相当の販売になる。

数週間のやりとりの後、メナーシェはハーメルにメールを送り、残念だが取引は中止だと伝えた。「iStockphotoというストックフォトサイトを見つけました。それは控えめな表現だった。その日、メナーシェはiStockphotoを通じて56枚の写真を1枚約1ドルでライセンスした。

iStockphotoは、グラフィックデザイナーのグループが使っていた無料の画像共有取引所から発展したもので、ハーメルを99％以上引き下げていた。どうやって？ホームメーカー、学生、エンジニア、ダンサーなど、アマチュア写真家の作品のためのマーケットプレイスを作ることである。現在、このサイトには約22,000人の投稿者がおり、基本的な画像1枚につき1ドルから5ドルの料金を支払っている。(プロとは異なり、iStockerは自分の写真で年間13万ドルを稼ぐ必要はない。「私はいつも料金交渉をしています」とハーメルは言う。「でも、1ドルでどうやって競争するんだ？

とハーメルは言う。ハーメルにとって、厳しい経済学の教訓は明確だった。プロ仕様のカメラは今や1,000ドルもしない。コンピューターとフォトショップがあれば、入門レベルの愛好家でもハーメルのようなプロの写真に匹敵する写真を作ることができる。インターネットと強力な検索技術が加われば、これらの画像を世界中と共有することも簡単になる。

当初、ストック業界はiStockphotoをはじめ、シャッターストックやドリームタイムのようないわゆるマイクロストック・エージェンシーと敵対していた。そして2月、世界市場の30％以上を占める最大手エージェンシー、ゲッティイメージズがiStockphotoを5000万ドルで買収した。「iStockphotoの売上は毎月約14％伸びており、2006年には約1000万点の画像をライセンスする予定だ。iStockphotoの顧客には、IBMやUnited Wayのような大量に写真を購入する企業や、かつて大手ストックエージェンシーに頼らざるを得なかった小規模なデザイン会社が含まれるようになった。「CorbisやGettyを利用していましたが、画像使用料はデザイン料から捻出されていたため、マージンが低く抑えられていました」と、ある英国のデザイナーは同社に宛てたEメールで述べている。「iStockphotoのマイクロペイメントシステムのおかげで、利益率を上げることができました。群衆の時代へようこそ カリフォルニア大学バークレー校のSETI@homeのような分散コンピューティング・プロジェクトが、何百万台もの個々のコンピュータの未使用の処理能力を利用したように、分散労働ネットワークはインターネットを利用して、何百万人もの人間の脳の予備の処理能力を利用している。オープンソース・ソフトウェア運動は、情熱的でオタクなボランティアのネットワークが、マイクロソフトやサン・マイクロシステムズの高給取りの開発者と同じようにコードを書けることを証明した。ウィキペディアは、このモデルが広大で驚くほど包括的なオンライン百科事典の作成に使えることを示した。また、eBayやMySpaceのような企業は、ユーザーの貢献なしには存在し得ない収益性の高いビジネスを構築した。

これらの企業はすべて、インターネット時代に成長し、ネットワーク化された世界を活用するために設計された。しかし今、何百万人もの熱狂的なユーザーが持つ生産的な可能性が、旧来型の企業にも注目されつつある。ここ10年ほど、企業は安い労働力を求めてインドや中国など海外に目を向けてきた。しかし今や、労働者がどこにいるかは問題ではない。ネットワークに接続されてさえいれば、彼らはブロックの下にいるかもしれないし、インドネシアにいるかもしれない。

製品デザイン・ソフトウェアからデジタル・ビデオカメラに至るまで、あらゆる技術の進歩が、かつてアマチュアとプロを隔てていたコストの壁を取り払いつつある。製薬会社やテレビ局など、さまざまな業界の賢い企業が、群衆の潜在的な才能を活用する方法を発見しているのだ。労働力は必ずしも無料ではないが、従来の従業員に給料を払うよりはずっと安い。アウトソーシングではなく、クラウドソーシングなのだ。

ハーメルは、何が起きているのかを認識するのに時間がかかった。「ナショナル・ヘルス・ミュージアムから電話があったとき、私はiStockphotoという名前を聞いたことがありませんでした。「でも今となっては、iStockphotoは堤防に開いた最初の穴だと思います」。2000年、ハーメルは100枚のストックフォトのポートフォリオからおよそ6万9000ドルを稼いだ。昨年は1,000枚以上の写真から59,000ドルという少ない収入だった。少ない収入で多くの仕事をこなしたことになる。

ピンチを感じている写真家はハーメルだけではない。昨年の夏、Stock Artists Allianceのオンライン・フォーラムに苦情が殺到した。「ストック・ポートフォリオの収益が大幅に減少していることに気づいている人たちがいました」とハーメルは言う。「iStockphotoが原因だとは言えませんが、iStockphotoが価格下落圧力をかけているのは確かです」。その結果、彼はビジネスの中心をアサインメントに移すことにした。「プロフェッショナルなストックフォトには、あまり未来が感じられない」と彼は言う。

VH1のマイケル・ハーショーン副社長は、爆発的に普及する自作ビデオを扱うヒット番組『Web Junk 20』を制作した。

写真：マイケル・エドワーズ

パッケージャー

「あれは本物の馬なのか？足がないように見える」と語るのは、VH1のオリジナル番組制作担当エグゼクティブ・ヴァイス・プレジデントであり、ケーブルチャンネルのヒット番組『Web Junk 20』のクリエイターであるマイケル・ハーショーンだ。この番組では、その週にネット上で最も人気のあった20本の動画を紹介している。人工的な薄明かりに包まれたVH1の編集室で、ハーシュホーンをはじめとする番組スタッフが今シーズン最後の番組をレビューしている。問題の馬はパッチと名付けられ、マクドナルドのドライブスルーウィンドウでオープンカーの助手席に座っている。運転手はパッチにチーズバーガーを注文する。「ああ、彼は間違いなく本物です」とプロデューサーが答える。「彼がビールを飲んでいる映像もありますよ」。クルーは笑いに包まれ、ハーシュホーンはなぜその映像を使わないのかと尋ねる。"スタンダードは気に入らなかったんです "とプロデューサーが答える。番組が趣味や良識の範疇を逸脱しているかどうかを判断する「スタンダード・アンド・プラクティス」、通称『基準』は、エルビス・ザ・ロボキャットや、競輪選手が観客に襲われて橋から激しく投げ飛ばされる映像に、そのような問題はなかった。Web Junk 20』は、週に数回、そのようなものばかりを視聴者に届けている。大衆による大衆のための娯楽という民主的な新時代において、くだらないペットの芸は重要な位置を占めている。

バイラルビデオはVH1にぴったりで、VH1はコンテンツを再利用し、予算内で魅力的なテレビを作る方法を知っている。このチャンネルは、1996年に『Pop-Up Video』で下品なノスタルジアを提供するチャンネルとして再出発し、6年後の『I Love the 80s』でその形式を完成させた。Aチーム』や『フェイタル・アトラクション』など、文化的な名作からすぐにヒットするようなクリップを「安く」ライセンスしたのだ。(全文開示：私はかつてInside.comでHirschornの下で働いたことがある。)しかし、CリストのセレブたちはすぐにVH1の痛烈な嘲笑のブランドに目をつけた。「クリップをライセンスするのが難しくなってきた」と、のんびりした英語教授のような物腰のハーショーンは言う。「視聴率が上がったので、クリップを手に入れるためにもっとお金を使うようになりました」。

しかし、ハーシュホーンはさらに手頃なクリップの入手先を知っていた。彼はインターネット上のビデオの成長を見ていて、それを中心に番組を作る方法があるはずだと考えた。「YouTubeにはないもの、つまりテレビを提供できると思ったんです。「誰もがテレビに出たいと思っている。ちょうどその頃、VH1の親会社であるバイアコムは、iFilmという人気のビデオクリップの保存所を4900万ドルで買収した。そうしてハーシュホーンは、大量のバイラル・ビデオを手に入れたのだ。また、iFilmはすでに動画を人気順でランク付けしていたため、このサービスには金の動画とひどい動画を選別するインフラが備わっていた。ハーシュホーンも認めているように、このモデルの最も優れた点は「信じられないほど安い」ことだ。30分のエピソード1本の制作費は5ケタ台半ばで、4月に初放送されたトリ・スペリング主演の脚本コメディ『noTORIous』の制作費の約10分の1だ。このモデルがカーソン・ダリーの『サイバーフッド』のようなネットワーク番組で成功すれば、節約額はもっと大きくなる： 現在、ネットワークTVのコメディ番組の平均的な制作費は30分で100万ドル近くかかる。

Web Junk 20』は1月に初放送され、視聴率はすぐにハーシュホーンの予想を上回った。最初のシーズンで、この番組は18歳から49歳の視聴者層で平均50万人という立派な数字を記録しており、ハーシュホーンによれば、昨年の金曜夜の同じ時間帯から40％以上も視聴者数を伸ばしている。この数字が、『Web Junk 20』をもう1シーズン復活させるようネットワークを説得するのに役立った。

ハーショーンは、群衆がTV2.0の重要な要素になると考えている。「すべての番組がユーザー生成の要素を持つようになる時代が想像できます」と彼は言う。同チャンネルは最近、視聴者がタレントプールと審査員の両方を務めるオンライン・エアギター・コンテスト「Air to the Throne」を開始した。優勝者は、5月31日に初放送されるVH1ロック・オナーズで紹介される予定だ。VH1のアンカー番組『Best Week Ever』でさえ、視聴者が作成したクリップを盛り込んでいる。

しかし、視聴者は何年にもわたってさまざまな番組を支えるだけのコンテンツを生み出すことができるのだろうか？MTVミュージック・ネットワークス・グループのブライアン・グレーデン社長は、それを懸念している。「ウェブ・ジャンクを燃やしたくないので、年間52週間はウェブ・ジャンクをやらないことに決めました」と彼は言う。ハーシュホーンは、バイラルクリップの供給だけに頼るのではなく、視聴者にWeb Junk 20のために特別にビデオを作成するよう依頼する実験を行った。初期の結果はさまざまだった。Show Us Your Junk』コンテストには、視聴者から1万2000本近い動画が寄せられた。「回答率はすばらしかった」と、編集室で他のスタッフと一緒に座っているヒルショーンは言う。しかし、"ほとんどすべてがまったくの駄作だった "と彼は付け加えた。

つまり、受賞者を選ぶのはそれほど難しいことではなかったのだ。「最終選考に残ったのは20作品ほどだった。しかし、ユーザー生成テレビが成熟するにつれ、ユーザーはより熟達し、ネットワークはより優れたものを探し出すことができるようになると、ハーショーンは確信している。消費者の行動力は彼の味方だ。昨年末、ピュー・インターネット＆アメリカン・ライフ・プロジェクトが発表した調査によると、12歳から17歳のオンラインユーザーの57％、1200万人が何らかのコンテンツを作成し、ウェブに投稿していることが明らかになった。「たとえS/N比が改善されなかったとしても（私は改善されると思う）、これは膨大な数の良質なコンテンツである」とハーショーンは言う。「最終的には、個々の作品は失敗しても、モデルは成功すると確信しています」。

ティンカラー

企業の研究開発の未来は、オンタリオ州バリーのシャンティ・ベイ・ロードにあるケリーズ・オート・ボディの上にある。アンプ、ギター、電気変換器、デスクトップ・コンピューター2台、トランペット、ポンツーンボートの半分、ラジオシャック1軒分の電気機器などが散乱している1ベッドルームのアパートだ。たいていの土曜日、メルカレックはやってきて、セントレミーを注ぎ、プレイヤー・タバコに火をつけ、フォーチュン100社に名を連ねる優秀な企業科学者たちを悩ませてきた問題に挑む。

製薬メーカーのイーライ・リリーは、社外の頭脳集団、つまり医薬品の開発や市場投入のスピードアップに貢献できる人々とつながる方法として、2001年にInnoCentiveの立ち上げに資金を提供した。当初からイノセンティブは、このネットワークが持つアドホックな専門家の宝庫へのアクセスを熱望する他の企業にも門戸を開いていた。ボーイング社、デュポン社、プロクター・アンド・ギャンブル社などの企業は現在、最も厄介な科学的問題をイノセンティブ社のウェブサイトに掲載している。

企業（InnoCentiveで言うところのシーカー）は、解答者に解答1つにつき1万ドルから10万ドルを支払う。(InnoCentiveのチーフ・サイエンティフィック・オフィサーであるジル・パネッタ氏によれば、サイトに掲載された問題の30％以上が解かれたという。

解答者たちは、皆さんが予想するような人たちではない。例えば、美術品の修復に使用する化学薬品を思いついたダラス大学の学部生や、大量の化学化合物を混合する斬新な方法を考案したノースカロライナ州ケーリーの特許弁護士などである。

MITでテクノロジーとイノベーションの講師を務めるカリム・ラカーニ氏は、イノセンティブを研究している。「InnoCentiveのようなネットワークの強みは、まさに知的背景の多様性です」と彼は言う。ラカーニと3人の共著者は、26の異なる企業からInnoCentiveに投稿された166の問題を調査した。「実際に、解答者が正式な専門知識を持たない分野で成功する確率が高いことがわかりました」とラカーニ氏は言う。彼は、先駆的な社会学者マーク・グラノベッターが "弱い絆の強さ "と表現している、ネットワーク理論の中心的な考え方を実践している。最も効率的なネットワークとは、最も幅広い情報、知識、経験につながるものである。

メルカレックは、コルゲート・パルモリーブ社の社内研究者を悩ませていた問題を解決した。この巨大パッケージ商品会社は、フッ化物粉末を周囲の空気に飛散させることなく歯磨きチューブに注入する方法を必要としていた。メルカレックは課題を読み終わる頃には、解決策があることを知っていた。チューブをアースしながら粉末に電荷を与えるのだ。正電荷を帯びたフッ化物粒子は、チューブに引き寄せられ、拡散することはない。

「実にシンプルな解決策でした」とメルカレックは言う。なぜコルゲートは思いつかなかったのでしょうか？「彼らは物理学の訓練を受けていない試験管屋なのでしょう」。メルカレックはその努力に対して25,000ドルを得た。コルゲート・パルモリーブ社の研究開発スタッフに同じ解決策を提供するには、その数倍のコストがかかっただろう。メルカレックは、勝てたことに喜びを感じているという。「これはロケット科学的な挑戦です。「自分に何ができるかという自信を深めることができた」と彼は言う。

メルカレックは厚手のセーターと釣り用のペラペラの帽子を好み、科学の分野で型破りな道を歩んできた。彼はブリティッシュコロンビア州バンクーバーにある世界的な粒子加速器で4年間修士号を取得したが、博士号取得は断念した。「民間企業からのオファーがあったんだ。「本当にお金が必要だったんです」。その後、メルカレックの科学的な訓練やいじくり回したいという欲求を十分に生かせるような「満足のいかない」エンジニアリングの仕事が続いた。「私は9時から5時の環境ではベストを尽くせない」と彼は言う。と彼は言う。「私は9時5時の環境ではベストを尽くせないんだ。機敏で好奇心旺盛な知性の持ち主なら誰でも、大学や私費で運営されている研究所の重要な研究ポストに就けるわけではない。HVACシステムを作らなければならない人もいる。

メルカレクにとって、イノセンティブはこの科学の僻地から抜け出す切符だった。過去3年間、彼は週に数回このネットワークのウェブサイトにログインし、チャレンジと呼ばれる新しい問題に取り組んできた。それらは化学か生物学の問題に分類されている。メルカレックはどちらの学問分野でも正式な訓練を受けていないが、化学に関してはすぐにそのことが妨げにならないことに気づいた。「化学の課題の多くは、素粒子物理学で慣れ親しんだ電気機械プロセスを使って解決できることがわかりました」と彼は言う。「ブレーンストーミングを30分やってもわからないときは、あきらめます」。メルカレックはフッ素注入のチャレンジのほかに、シリコーンベースの溶剤を精製する方法を考え出すことにも成功した。この挑戦では10,000ドルが支払われた。メルカレックの他の解決策も惜しくも次点となり、彼は現在さらに2つの解決策を検討中である。「数週間の仕事にしては悪くないですね」と彼は笑いながら言う。

企業研究のコスト上昇を抑えるためにクラウドを利用できる企業にとっても、悪い話ではない。「プロクター・アンド・ギャンブル社のイノベーション・ナレッジ担当副社長、ラリー・ヒューストン氏は言う。「毎年、研究予算は売上高を上回るペースで増加しています。現在の研究開発モデルは破綻しています」。

ヒューストンは、かつて "オハイオのクレムリン "と呼ばれたほど閉鎖的な企業文化を持つP&Gで、驚くべき転換を指揮してきた。2000年まで、同社の研究費は上昇し、売上は横ばいだった。株価は半分以上下落し、ヒューストンは新製品の開発方法の改革に取り組んだ。P&Gの社内の研究開発部門（現在9,000人の従業員を抱える）を削減するのではなく、研究開発部門の仕事のやり方を変えることにしたのだ。

P&Gの最も成功した製品は、異なる部門間のコラボレーションの結果であったことから、ヒューストンは、より多くの部門間の相互受粉が良いことだと考えたのだ。一方、P&Gは社外から獲得したイノベーションの数を15％から50％に増やすという目標を掲げていた。6年後、P&Gのイニシアチブの35％以上は社外から生み出されたものである。その結果、研究開発の生産性は60％向上し、株価は5年ぶりの高値に戻った。「組織の定義が変わりました。「研究開発スタッフは9,000人で、外部ネットワークを通じて150万人の研究者が働いています。この2つの境界線を引くのは難しい」。

P&GはInnoCentiveの初期の優良顧客のひとつだが、同社は他のクラウドソーシング・ネットワークとも連携している。例えば、YourEncoreは、企業が退職した科学者を探して、単発の仕事で雇うことを可能にする。NineSigmaは、イノベーションのためのオンライン・マーケットプレイスで、InnoCentiveに似たマーケットプレイスで、求職者企業と解決者をマッチングする。「人々はこれをアウトソーシングと勘違いしているが、間違いなくそうではない。「アウトソーシングとは、私があるサービスを実行するために誰かを雇い、彼らがそれを実行し、それで関係が終わることです。それは、古今東西の雇用のあり方と大差ない。私たちが話しているのは、外部から人を招き入れ、広く創造的で協力的なプロセスに参加させるということだ。これはまったく新しいパラダイムだ。

大衆

1760年代後半、ヴォルフガング・フォン・ケンペレンというハンガリーの貴族が、チェスで人間に勝てる最初の機械を作った。Turkと呼ばれたフォン・ケンペレンのオートマトンは、小さな木製キャビネットとチェス盤、そしてターバンを巻いたマネキンの胴体で構成されていた。タークはヨーロッパを巡回し、ベンジャミン・フランクリンやナポレオンのような著名人をも打ち負かし、大喝采を浴びた。もちろん、それはデマだった。キャビネットには生身のチェスの名人が隠されていたのだ。タークは見た目は派手だが、実は人間の知能で動くテクノロジーだったのだ。アマゾン・ドット・コムが新しいクラウドソーシング・エンジンをフォン・ケンペレンの仕掛けにちなんで名付けたのも、そのためだ。アマゾン・メカニカル・タークはウェブベースのマーケットプレイスで、一般的にコンピューターが苦手とする作業（写真に写っている品物を特定する、不動産関連の書類に目を通し識別情報を見つける、短い商品説明を書く、ポッドキャストを書き起こすなど）を行う人材を企業が見つける手助けをする。アマゾンはこれらのタスクをHIT（ヒューマン・インテリジェンス・タスク）と呼んでいる。これらのタスクはほとんど時間を必要としないように設計されており、その結果、報酬は数セントから数ドル程度である。

InnoCentiveやiStockphotoは専門的な才能を持つ人向けの労働市場だが、基本的なリテラシーを持つ人なら誰でもMechanical Turkで仕事を見つけることができる。大衆のためのクラウドソーシングなのだ。これまでのところ、このプログラムにはさまざまな実績がある： 最初の盛り上がりの後、依頼者（このサイトで仕事を提供する企業）から得られる仕事の量は大幅に減少した。「コミュニティ・フォーラム、ターカー・ネーションの創設者、アラン・ハッチャーは言う。「まだ誰もキラーアプリを思いついていない。そして、ターカーのすべてが人間というわけでもない。ソフトウエアを近道として使って仕事をこなす作業員志願者もいるが、クオリティは落ちる。「登録している人の半分は詐欺をしようとしていると思います。"本当に島から追い出す方法が必要だ"

このプログラムの責任者であるピーター・コーエンは、11月にベータ版が開始されたMechanical Turkがまだ未完成であることを認めている。(これは非常に新しいアイデアで、人々がこれを理解するには時間がかかるでしょう」とコーエンは言う。「私たちは氷山の一角にいます」。

しかし、すでにターカーズをフル活用している企業もいくつかある。サニー・グプタはシアトル郊外でiConcludeというソフトウェア会社を経営している。この会社は、アラスカ航空のような大企業の技術サポート業務を効率化するプログラムを作成している。iConclude社の製品の基本単位は修理フローで、技術サポート担当者が問題を解決するためにとるべき一連の手順である。

iConcludeのソフトウェアが対処する問題のほとんどは、複雑でも時間がかかるものでもない、とグプタ氏は説明する。しかし、このような修復フローを書くのに必要な知識を持っているのは、Javaやマイクロソフトのシステム経験者だけだ。そのような人材を見つけ、雇用することは、大きな、そして高価な課題である。「タリーズコーヒーが見える小さなオフィスで、グプタは言う。「1件につき2,000ドルを支払っていました」。

グプタはノートパソコンの向きを変え、スクリーンに映し出されたフローチャートを私に見せた。「これが2000ドル払っていたものです。でもこれは、うちのターカーのひとりが書いたものなんだ」。私はいくら払ったのか尋ねた。彼の答えは 「5ドルです